Soziokratie 3.0 für agiles selbst-Management

„Unsere Organisationsstrukturen sind nicht dafür gemacht, schnelles und agiles Handeln zu ermöglichen.“

Dr. John Kotter

Agilität und agiles Management sind in aller Munde. Aber was ist das eigentlich und vor allem wie geht das?

Arne Bollinger vergleicht die großen Methoden für effektive Selbstorganisation – Holakratie, Soziokratie und im Detail die neueste Entwicklung aus der Linie: Soziokratie 3.0

Soziokratie Geschichte

Alle drei Methoden gehen auf die Soziokratie (Soziokratische Kreis Methode – SKM) zurück, die schon vor 200 Jahren ihre ersten Ursprünge und dann Einflüsse aus den effektiven Treffen der Quäker bekam. So richtig in Unternehmen angekommen ist die Soziokratie in den Siebzigern, als der Holländer Gerard Endenburg die Methoden, die er in Kees Boekes Schule gelernt hatte in dem Unternehmen seines Vaters, Endenburg Elektrotechniek mit großem Erfolg weiter entwickelt hat.

Holakratie hat durch Frederick Laloux in Deutschland viel Aufwind bekommen. Die demnächst 10 Jahre alte Methode verspricht Reaktionsschnelligkeit, eine höhere Mitarbeiteridentifikation und ein Modell, das sich einfacher in Unternehmen einführen lässt, als Soziokratie. Die Holakratie ist eigentlich nur ein Ableger der etwas angestaubten und alternativen Soziokratie mit amerikanischem Branding und besserem Marketing. Einige Dinge wurden bei der Holakratie weggelassen um die Methode einfacher und schlanker zu machen, was die Soziokraten nicht so gut finden, da jede Methode in der Soziokratie ihren Platz und Sinn hat. Die Holakratie hat aber auch ein paar Dinge verändert und hinzu gefügt. Das einige Ideen davon tatsächlich besser funktionieren, haben Bernhard Bockelbrink und James Priest erkannt und den Ansatz im Jahre 2015 zur Soziokratie 3.0 (S3) weiter gedacht und mit einem agilen Mindset und dem Lean Ansatz aus agilen Projekt-Management Methoden wie Scrum auf den modernen Unternehmenskontext optimiert.

Ich habe zuerst klassische Soziokratie bei James Priest gelernt um sie danach in eine globale dezentrale Netzwerkorganisation und einen Co-Working Space in Berlin einzuführen.

Ich habe die Geburt von S3 gespannt live verfolgt und habe schnell die Begeisterung der Schöpfer nachvollziehen können, da ich finde, das die Logik der Soziokratie nur konsquent auf sich selbst angewandt wurde, um sich weiter entwickeln zu können.

Soziokratie 3.0 ist nämlich ein open-source Methodenkoffer mit flexiblen Bausteinen für die agile Organisationsentwicklung. Der praktische Leitfaden entwickelt sich demnach ständig weiter und lebt die Agilität am eigenen Beispiel vor.

Es ist schliesslich nicht erst seit dem digitalen Zeitalter so, das nicht die Stärkeren sich durchsetzen, sondern die am besten Angepassten. Und das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch ihre Organisationsmethoden. S3 ermöglicht genau das: Agilität auf der Organisationsebene.

Klingt vielversprechend, aber was ist die Soziokratie 3.0 genau und wie funktioniert sie?

Einer der größten Einflüsse und Bausteine der S3 ist das agile Mindset und der Lean Ansatz. Deren Quellen liegen zwar in der agilen Softwareentwicklung, mittlerweile haben sich diese Ansätze aber auch für nicht digitale Produktentwicklung weltweit einen Namen gemacht. Im Zeitalter der Digitalisierung sind IT Entwicklerteams mittlerweile aber sowieso schon obligatorischer und zentraler Teil eines Unternehmens und es macht nur Sinn deren Logik und Dynamik in der Unternehmensstruktur zu verankern.

Hat man verschiedene interdisziplinäre Teams, die parallel Produkte entwickeln, reicht Scrum als starre Methode nicht aus, um die Teams miteinander zu koordinieren oder Teamübergreifende strategische Entscheidungen zu fällen. Zur Skalierung von Scrum in Unternehmen gibt es auch andere Frameworks, allerdings geben diese wenig konkrete Methoden an die Hand, wie sich die Teams und das Unternehmen selbst organisieren können und sind speziell für Softwareentwicklung konzipiert (SAFe, LesS, Scaling Agile).

Soziokratie 3.0 gibt als umfangreicher Leitfaden maßgebliche Hilfestellung für die nächsten Schritte, wenn Unternehmen mit iterativen, agilen und benutzerzentrierten Entwicklungsansätzen wie Scrum oder Design-Thinking Erfolge erzielen und diesen Ansatz auf mehrere Abteilungen, Teams und Produkte ausweiten wollen. S3 arbeitet Hand in Hand mit diesen nutzerzentrierten Projektmanagement Methoden.

Damit sich keine Silos bilden, müssen die Teams und Abteilungen zu skalierbaren Netzwerken werden, in denen sie sich semi-autonom zusammen selbst organisieren.

Mitarbeiter und einzelne Teams können selbstständig schnelle Entscheidungen treffen, die nur ihren eigenen Verantwortungsbereich betreffen.
Entscheidungen können also dort getroffen werden, wo das Wissen und nicht die Macht vorherrscht. Die fachliche Verantwortung bleibt in den agilen Teams.
Auch Teamübergreifende oder das ganze Unternehmen betreffende Entscheidungen können mit S3 trotzdem effektiv, schnell und sicher genug getroffen werden. Sollte jemand mal über seinen Verantwortungsbereich hinaus schiessen, kann er mittels Konsent sofort gestoppt werden und wird das nächste Mal vorsichtiger sein.

Die Arbeit in agilen Teams steigt nachweislich die Mitarbeiteridentifikation, Motivation, Kreativität und Reaktionsschnelligkeit. Und das gleiche gilt nochmal zusätzlich für das gesamte Unternehmen. Wenn das Management und das Unternehmen aber nicht bei der agilen Einstellung mitziehen, wird die Anwendung von Scrum und Design-Thinking nicht ausreichen, damit das Unternehmen auf die schnellen Veränderungen in der Organisation und am Markt reagieren kann.

Genau das ist der entscheidende Vorteil von kleinen Start-Ups. Ihre Selbst-Organisation wächst mit ihren Produkten und Teams. Wachsen sie allerdings zu schnell oder zu groß, dann stehen auch diese vor schwierigen strategischen Entscheidungen und vor der großen Herausforderung agiles Management auf mehreren Hierarchie und Verantwortungsebenen zu etablieren. Viele anfangs erfolgreiche Start-Ups scheitern an diesem kritischen Punkt.

Die Soziokratie bietet in der Version 3.0 viele Werkzeuge, Methoden, Prozesse und Modelle um agil die eigene Organisationsstruktur zu entwickeln oder die bestehende Struktur schrittweise agiler zu machen.

S3 ist quasi ein sich selbst-regulierendes Changemanagement, das Unternehmen bei ihrer agilen Transformation unterstützt.

Obendrein fördert die Soziokratie die Mitverantwortung, den Informationsfluss und die gemeinsame Ausrichtung. Das ist für die Arbeit mit semi-autonomen agilen Teams unabdingbar, damit nicht totales Chaos ausbricht und keine geschäftsschädigenden Entscheidungen getroffen werden.
Je nach Kontext und aktuellem Bedürfnis bietet die S3 eine Vielzahl von „Patterns“, die Verbesserungen in der agilen Selbstorganisation bringen.

Die neue Arbeitnehmergeneration Y fordert neben ansprechender Vergütung auch Erfüllung und Sinnhaftigkeit bei ihrer Arbeit. Letzteres ist durch eine Grundlage der S3 immer gegeben: ein sinngebender Treiber steht im Herzen aller Strukturen (Entscheidungen, Vereinbarungen, Rollen und Teams) und sorgt für optimale gemeinsame Ausrichtung und Anpassung, denn Treiber können sich dauernd verändern. Mitgestaltungsmöglichkeiten sind auf allen Ebenen mit S3 gegeben und wenn jemand unzufrieden ist, dann bleibt nur die Frage:

„Warum änderst du dann nichts?“

Da auch die Mitarbeiter irgendwann die Verluste mittragen müssen, wenn sie mitentscheiden, sind sie auch alle nicht nur für ihre eigene Zufriedenheit, sondern auch für das Unternehmen und ihre Teams verantwortlich, was das Management entlastet. Die Mitarbeiter werden motiviert und befähigt Verbesserungsvorschläge einzubringen und das Unternehmen mitzugestalten. Mit der konsequenten Umsetzung von S3 verteilen sich Management-Aufgaben sozusagen auf alle und das Management kann sich zum Beispiel stärker die strategische Ausrichtung konzentrieren.

„Es gibt zu viele Leute, die nicht mitziehen, weil sie nicht einbezogen waren oder sich mit Dingen beschäftigen wollen, für die sie eigentlich verantwortlich sind.“

Dr. John Kotter

Fast identisch zur „klassischen“ Soziokratie und der Holakratie bietet S3 verschiedene Methoden an für effektive selbst-Organisation im Unternehmen.

Jedes einzelne Pattern ist ein Zugewinn an Agilität, Mitverantwortung, Mitbestimmung, Vertrauen, Kollektiver Intelligenz und Unternehmensidentifikation.

Diese sogenannten Patterns sind, anders wie bei klassischer Soziokratie oder Holakratie, nicht als mandatorisches Komplettpaket vorgegeben, sondern stehen wie bei Scrum als Optionen zur Verfügung und können bei Bedarf herangezogen werden (Pull-Prinzip).

Dadurch wird die Einführungshürde erheblich gesenkt und es müssen nicht erst alle Mitarbeiter in einer umfangreichen Methodik geschult werden, bevor man die Agilität spüren kann.

Aber Vorsicht: Hinter diesem Ansatz steckt auch wie bei Scrum ein agiles Mindset. Sollte ein Start-Up mit Scrum und Lean großgeworden sein und nur aus IT Kräften bestehen, sollte es auf Anhieb ziemlich gut funktionieren.

In klassischen Unternehmen allerdings, könnte es früher oder später zu einer Situation kommen, für die es keine klare Handlungsempfehlung gibt. Bei S3 ist wie bei allen agilen Methoden Kreativität und Ausprobieren angesagt. Alles will überprüft werden und Fehler wollen möglichst schnell gemacht werden, um aus ihnen lernen zu können. Dadurch werden Produkte und die Zusammenarbeit auf lange Sicht besser und schneller als man es jemals planen könnte und hat eben entscheidende Marktvorteile.

Wenn etwas mit S3 nicht funktioniert, dann liegt es sehr wahrscheinlich nicht an der Methode, sondern an deren Umsetzung. Denn die S3 sagt sogar über sich selbst, das man die Methoden nicht all zu ernst nehmen soll und lädt dazu ein sie zu verändern und zu experimentieren, aber bitte eben nicht ohne sie vorher zu verstehen und daraus zu lernen.

Wer soziokratische Evaluationstreffen macht und fähig ist, mit Hilfe der anderen Patterns das Organisationsmodell zu optimieren, wird automatisch zur lernenden agilen Organisation.

Soziokratie 3.0 ist ein neues mentales Betriebssystem, was alle Treffen und Entscheidungen effektiver und effizienter macht.

Die Patterns arbeiten auch zusammen und ergänzen sich gegenseitig. Zum Beispiel ist Konsent der letzte Teilschritt einer soziokratischen Wahl und die doppelte Verlinkung von Arbeitskreisen ist vor allem bei Anwendung von Konsent sinnvoll, da die beiden Repräsentanten dann gegenseitig vollen Einfluss auf den verbundenen Kreis haben. So kann ein Repräsentant aus dem Controlling sofort Einwände haben, wenn das Budget für ein Vorhaben eines Entwicklerteams nicht reicht.

Durch diese freie Kombinatorik der mittlerweile über 70 Patterns ergeben sich unendlich viele Möglichkeiten.

Unternehmen jeder Art können ihre bestehende Struktur also erstmal beibehalten und dann nach und nach mit soziokratischen Methoden organisch umstellen. Aber eben nur mit dem was funktioniert und tatsächlich aktuell gebraucht wird. Und das gilt es natürlich zu überprüfen, und genau dafür sind die Evaluationstreffen in der S3 so wichtig.

Das holakratische Organisationsmodell ist ein bisschen näher an der Hierarchie von klassischen Organisationen als die klassische Soziokratie und ist deshalb scheinbar mit weniger Umstellung bei der Einführung verknüpft.

Die Soziokratie 3.0 hat Patterns für unterschiedliche Kreis-Modelle und Verlinkungssysteme, die es ermöglichen die Organisation genau so auf- oder umzubauen wie es aktuell am sinnvollsten ist. Das fraktale Modell dürfte besonders für multinationale Unternehmen interessant sein und das Backbone Modell ist für Fusionen oder Joint-Ventures sehr interessant.

Soziokratische Kreis-Muster

 

Wie kann ich S3 in mein Unternehmen einführen?

  1. Die Idee im Unternehmen verbreiten um Mitstreiter und Interessenten zu gewinnen
  2. Ein oder mehrere Teams / Abteilungen mit der größten Motivation oder bei sehr großer Motivation gleich alle Mitarbeiter und Manager in einem Soziokratie 3.0 Intro Workshop schulen, um ein Gefühl für die innere Haltung zu bekommen und die Moderationstechniken zu üben.
  3. In einem ersten Administrationstreffen die bestehenden Strukturen mit Soziokratie untermauern und evaluieren. Dabei Spannungen und schon vorhandene Treiber identifizieren. Warum wird was gemacht? Was könnte besser laufen?
  4. Vorschläge bilden, wie die Unternehmensstruktur in einem ersten Schritt verbessert werden kann: Gut genug für jetzt, sicher genug um es auszuprobieren.
  5. Mit der Konsent Methode Einwände einbauen und Bedenken für die Evaluation notieren .
  6. Die neuen Strukturen umsetzen und nach signifikanter Zeit evaluieren.
  7. Spannungen, neue Treiber und Vorschläge sammeln und Testen.

Die Prinzipien der S3

Effektivität

Investiere Zeit nur in das, was Dich Deinen Zielen näher bringt. Alles muss nur für den aktuellen Kontext passen und nur gut genug für den Moment sein. Wir wollen nicht ewig an der perfekten Lösung arbeiten, sondern schnell handlungsfähig sein.

kontinuierliche Verbesserung

Bevorzuge inkrementelle Veränderung, um ständiges empirisches Lernen zu ermöglichen. Sobald etwas besser laufen kann, wird daraus ein Einwand oder ein neuer Treiber der zu einer neuen oder anderen Struktur führt. Wir überprüfen und verbessern alles ständig: Strategien, Richtlinien, Produkte, Prozesse, Werte und Methoden.

Empirismus

Überprüfe alle Annahmen durch Experimente (Falsifikation). Die Organisation lernt durch Fehler und Feedbacks, nicht nur beim Kunden sondern auch bei ihren eigenen Prozessen. Dadurch werden Unternehmen agil und resilient für Veränderung.

Konsent

Wir können handeln, wenn es keinen Einwand gibt. Nur wenn etwas dagegen spricht, wollen wir das ändern.

Bei steigender Komplexität übersteigt die kollektive Intelligenz die individuellen Kompetenzen. Indem wir nach Einwänden suchen, können wir Vereinbarungen verbessern und Missverständnisse vorbeugen bevor sie passieren. Das fördert auch die Verantwortung für getroffene Vereinbarungen.

Gleichstellung

Alle Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können diese Entscheidung beeinflussen und verändern. Trotz möglicher Hierarchieebenen sind alle auf Augenhöhe.

Verantwortung

Handle, wenn es erforderlich ist; befolge, was Du vereinbart hast und behalte die gesamte Organisation im Blick, denn Du trägst Gewinne und Verluste mit.
Mitarbeiter werden durch die Methode angehalten und motiviert mitzudenken.

Transparenz

Alle Information sind für jeden in der Organisation zugänglich, es sei denn, es gibt wichtige Gründe für Vertraulichkeit. Das fördert förderliches Vertrauen und ermöglicht kollektive Steuerung.

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